”Det är medarbetarna som avgör om ett förvärv blir bra eller dåligt”, säger Anders Malmström med en tvättad Helsingborgsdialekt. Han om någon borde veta. I hela 22 år har han arbetat med förvärv av olika slag på advokatbyrån DLA Piper. 

Men köpare underskattar ofta värdet av att inkludera personalen i analysen inför ett uppköp. Investerare stirrar sig istället blinda på det finansiella i en Due Diligence, och människorna hamnar långt ner på prioriteringslistan. Konsekvenserna kan bli kostsamma i form av tapp av talanger och minskad produktivitet.

Human Due Diligence får in medarbetarperspektivet i företagsbesiktningen

I en Deloitte-rapport från 2015 sa nästan 30 procent att integrationen efter uppköp misslyckats och att en av de främsta anledningarna var oförmåga att hantera oväntade utmaningar och brist på beredskap. Human Due Diligence skapar bättre förutsättningar att förbereda sig inför ett sammangående och den kulturella sammanslagningen. 

-       Frågor som ”vilka vill vi ha kvar?” och ”hur ska de motiveras?” är oerhört viktiga i analysen inför ett förvärv. Man måste tidigt jobba med människorna i bolaget som komplement till allt annat man analyserar och förstå hur kulturen är i företagen och om de passar ihop, säger Anders Malmström. Han fortsätter;

-       Efter förvärvet gäller det direkt att ha planer på hur man jobbar med människorna som är kvar. 

Ett område som försvåras avsevärt när personalen inte inkluderats i analysarbetet är onboardingen av medarbetare när bolagen gått samman. Kulturer krockar, det saknas tydlig riktning för organisationen och ledningen är trötta efter långt och tufft förändringsarbete. Detta blir kanske tydligare än någonsin i tider då allt mer onboarding behöver ske digitalt.

God förståelse för organisationskulturen ökar chansen för bra introduktion

Att investera i att förstå bolagens (formella och informella) kultur och definiera potentiella skav redan i analysfasen ökar möjligheten att vara proaktiv under sammangåendet, och skapar bättre förutsättningar för en bra introduktion. Det menar Emma Lindgren, partner på onboardingföretaget Whippy. Den närmaste chefen spelar också en central roll vad gäller förtroende under förändring – det är därför viktigt att säkerställa att det finns ramverk och stöd för mellanchefer. 

-       I vår onboardingprocess speglas en introduktionsresa för chef och medarbetare under cirka ett år och delas in i pre-, on- och postboarding då behoven ofta ser annorlunda ut i olika faser. Processen inkluderar tid för reflektion, utveckling och återhämtning – områden som får stöd av den senaste forskningen men som ofta glöms bort när mycket i onboardingen tenderar att bli praktisk, säger Emma Lindgren.

Tog in tredje part för att matcha personliga profiler inför förvärv

Anders Malmström ger rådet att ta in extern hjälp i en s.k. Human Due Diligence och han lever som han lär. Trots att DLA Piper har lång erfarenhet av företagsförvärv tog de själva in en extern HR-firma när de skulle förvärva byråer i bland annat Danmark och Finland.  

-       Vi fick hjälp att matcha profiler och skapa bra förutsättningar för goda och långsiktiga interna relationer, säger han. 

Vad behöver förberedas och vilka frågor bör ställas för att säkra en god onboarding efter förvärvet? 

Emma Lindgren tipsar om att sätta sig själv i medarbetarens och chefernas ställe och försöka förstå vilken oro och vilka frågor som kan uppkomma de första kritiska hundra dagarna. 

-       Det är såklart ett enormt arbete men man måste först förstå målgruppen – vilka är de och vad driver dem? Därefter handlar det om att undersöka vilka kulturer som ska gå samman, samt vilken kultur och vilket ledarskap som ska genomsyra det nya bolaget. Hur och när ska vem få vilken information? Och slutligen, vad finns för möjliga reaktioner på sammangåendet och hur planerar man att agera utifrån detta.